Por Great Plan Knowledge Hub Inc.
Con la perspectiva de Emmanuel Puga , creador del Modelo UDDT®.
Insight paper
Durante décadas, las organizaciones han tratado el conocimiento como un activo que debe preservarse. Los esfuerzos se han concentrado en capturar, documentar o almacenar lo que las personas saben antes de que se vaya con ellas.
Sin embargo, en un entorno donde los modelos de negocio, la tecnología y los equipos cambian a una velocidad sin precedentes, preservar conocimiento ya no es suficiente.
Hoy, el desafío no es retener lo que se sabe, sino anticipar lo que será necesario saber para operar con claridad, velocidad y certeza en escenarios futuros.
Este documento explora la evolución natural de la gestión del conocimiento –de la preservación a la anticipación– y presenta el Modelo UDDT® como un marco para desarrollar un nuevo modelo de liderazgo: la capacidad de anticipar, estructurar y transferir conocimiento estratégico con intención y dirección.
1. El paradigma dominante: preservar y transferir lo existente
Las organizaciones han vivido bajo una misma lógica: si alguien sabe algo valioso, hay que guardarlo antes de que se pierda.
Sin embargo, esa mentalidad –que en su momento fue necesaria– nació de una preocupación más que de una visión.
De la pregunta: ¿qué pasará si esa persona se va?, y no de ¿qué deberíamos aprender a continuación?
Los grandes referentes globales coinciden en que esta forma de pensar se ha vuelto insuficiente.
- McKinsey (2019) afirma que el 70 % de las transformaciones organizacionales no alcanzan sus objetivos, en gran medida por falta de alineación y claridad interna.
- Deloitte (2024) advierte que las empresas siguen perdiendo conocimiento crítico cuando el talento rota o los equipos cambian de estructura.
- SHRM (2022) estima que reemplazar a un colaborador puede costar entre el 50 % y el 200 % de su salario anual, reflejando el costo de perder experiencia.
- Gartner (2023) señala que la productividad puede tardar hasta nueve meses en recuperarse cuando un experto abandona la organización.
- Bersin by Deloitte (2021) demuestra que las compañías que fomentan el aprendizaje continuo son más ágiles, adaptables y resilientes.
2. La brecha: lo que nadie había resuelto y Great Plan logró. Transformar el conocimiento en una capacidad estratégica.
Mientras las organizaciones se concentraban en preservar lo que sabían, el mundo seguía avanzando. Los modelos de negocio cambiaban, la tecnología se transformaba, los equipos evolucionaban. Sin embargo, algo permanecía igual: el conocimiento seguía tratándose como algo que debía protegerse, no diseñarse.
En los procesos de transformación, este vacío se repite una y otra vez.
Los líderes pueden describir con claridad lo que hacen hoy, pero rara vez saben con precisión qué deberán saber mañana para operar con éxito.
Ahí nace la brecha más costosa y menos visible de la evolución organizacional: la distancia entre el conocimiento actual y el conocimiento que aún no existe pero pronto será indispensable.
Preservar conocimiento mitiga el riesgo de olvidar, pero anticiparlo acelera la capacidad de evolucionar. En esa diferencia, aparentemente sutil, se define el nuevo liderazgo. Esa es precisamente la zona donde el pensamiento tradicional sobre gestión del conocimiento termina, y donde comienza el liderazgo estratégico del conocimiento: el punto en que el conocimiento deja de ser un archivo del pasado y se convierte en una herramienta para diseñar el futuro.
3. La evolución: del conocimiento preservado al conocimiento anticipado
Emmanuel Puga, fundador de Great Plan, propone un cambio de paradigma que redefine la función del conocimiento dentro de las organizaciones: pasar de gestionarlo como información estática, a anticiparlo como estrategia viva de evolución.
A este modelo probado de liderazgo lo nombramos Liderazgo en Conocimiento Estrategico (Knowledge Strategic Leadership™), No se trata de un título más, sino de una capacidad esencial para los líderes del futuro: la de prever, diseñar y transferir conocimiento antes de que se vuelva crítico.
Un líder con esta capacidad puede:
1.- Prever los escenarios emergentes y sus implicaciones de conocimiento.
2.- Identificar las brechas que impedirían a su equipo operar con efectividad.
3.- Diseñar el conocimiento que será necesario crear, integrar o actualizar.
4.- Transferirlo con velocidad y dirección, antes de que la organización lo necesite con urgencia.
En otras palabras: ya no se trata de almacenar lo que sabemos, sino de habilitar lo que nuestros equipos deberán saber a continuación. Ese es el punto donde el liderazgo del conocimiento deja de mirar hacia atrás y comienza a construir el futuro.
4. El Modelo UDDT®: el método para anticipar conocimiento con certeza
Toda organización enfrenta momentos en los que el conocimiento disponible ya no alcanza para los desafíos que vienen.
Ahí es donde el Modelo UDDT® (Understand – Diagnose – Design – Transfer) se convierte en una brújula: un marco diseñado para convertir el conocimiento en acción estratégica y acelerar la evolución organizacional.
Creado por Emmanuel Puga, el modelo guía a los líderes a moverse de la reacción a la intención, y de la preservación a la anticipación.
Cada etapa está pensada para proyectar el conocimiento hacia el futuro, no solo para administrarlo en el presente.
| Etapa | Enfoque tradicional | Enfoque UDDT |
|---|---|---|
| Understand (Comprender) | Analizar lo que existe. | Comprender los nuevos escenarios que redefinirán qué será relevante saber. |
| Diagnose (Diagnosticar) | Detectar pérdidas o vacíos de conocimiento actuales. | Identificar brechas futuras y riesgos de obsolescencia. |
| Design (Diseñar) | Estandarizar procesos o manuales. | Estructurar el conocimiento que deberá crearse o actualizarse. |
| Transfer (Transferir) | Comunicar o capacitar. | Asegurar que los equipos actúen con claridad y velocidad ante nuevos desafíos. |
Más que un modelo de gestión, el UDDT® propone una nueva manera de pensar en relación al conocimiento: una ventaja competitiva que se diseña, se anticipa y se transfiere antes de que se necesite. Impulsa un cambio de mentalidad: del pasado al futuro, de la reacción a la intención, de la retención a la anticipación.
5. El impacto: organizaciones que piensan hacia adelante
Cuando una organización adopta el Modelo UDDT®, el conocimiento deja de ser una reacción ante el cambio y se convierte en la fuerza que lo impulsa.
Los líderes ya no esperan a que el futuro los alcance: lo diseñan, lo anticipan y lo comparten con sus equipos. Aplicar el modelo no solo transforma la manera de gestionar conocimiento, sino la forma en que las personas aprenden, se alinean y actúan.
Los efectos son visibles en tres dimensiones clave:
1.- Certeza operativa en medio del cambio.
2.- Velocidad de aprendizaje colectivo.
3.- Continuidad estratégica.
En las organizaciones que han integrado el enfoque UDDT®, los líderes reportan mayor claridad, agilidad y confianza al enfrentar transformaciones complejas.
Piensan hacia adelante.
Y esa es la diferencia entre adaptarse o evolucionar.
6. Hacia el futuro: la evolución del liderazgo
El liderazgo del futuro no se medirá por la cantidad de información que posea un directivo, sino por su capacidad de anticipar el conocimiento que otros necesitarán para actuar con certeza.
En un entorno donde la vida útil del conocimiento se acorta cada día, los líderes no pueden limitarse a administrar lo que ya existe. Necesitan aprender a diseñar conocimiento nuevo, a estructurarlo con propósito y transferirlo con dirección. En esa transición, la –transferencia estratégica– deja de ser una función especifica de RRHH y se convierte en una competencia esencial del liderazgo.
Porque anticipar conocimiento no es un acto administrativo: es una decisión de liderazgo que define la velocidad con la que una organización puede evolucionar.
Great Plan impulsa esta visión a través del Programa KTP® (Knowledge Transfer Professional Certificate),
una certificación que prepara a los líderes para aplicar el Modelo UDDT® y desarrollar su capacidad de anticipar, estructurar y transferir conocimiento estratégico con intención. Cada generación del programa se convierte en una comunidad de líderes que van más allá del aprendizaje tradicional, sino que también cuestionan, co-crean y desafían la manera en que sus organizaciones evolucionan.
Son líderes que no reaccionan ante el cambio: lo provocan.
7. Conclusión
Las organizaciones ya no evolucionan al ritmo de su experiencia, sino al ritmo de su aprendizaje.
Preservar conocimiento protege la historia; anticiparlo construye el futuro.
La gran diferencia entre ambas no está en la técnica, sino en la mentalidad.Una mentalidad que entiende que el conocimiento no se almacena: se diseña, se comparte y se expande.
En Great Plan creemos que la verdadera ventaja competitiva no es saber más, si no saber activar el conocimiento antes. La evolución organizacional no ocurre por acumulación de información, sino por la capacidad de anticipar lo que aún no existe.
De preservar a anticipar el conocimiento del futuro: esa es la próxima frontera de la evolución organizacional.
Fuentes:
- McKinsey & Company. How to Beat the Transformation Odds. 2019.
- Deloitte. Human Capital Trends 2024 – Skills-First Organization.
- SHRM. The Real Costs of Recruitment. 2022.
- Gartner. The Future of Knowledge Management. 2023.
- Bersin by Deloitte. The New World of Learning. 2021.
